Книги по эзотерике, книги по магии, тексты по психологии и философии бесплатно.

Страниц всего: 131
[1-5] [6-10] [11-15] [16-20] [21-25] [26-30] [31-35] [36-40] [41-45] [46-50] [51-55] [56-60] [61-65] [66-70] [71-75] [76-80] [81-85] [86-90] [91-95] [96-100] [101-105] [106-110] [111-115] [116-120] [121-125] [126-130] [131]

Шульц Дуан и Синди - Психология и работа


Согласно Теория Y, большинство людей рассматривают работу как источник внутренней удовлетворенности и как возможность реализовать свой потенциал. Чтобы люди хорошо работали, совсем не обязательно наказывать их и смотреть за руками. Люди изобретательны и трудолюбивы, их привлекает нестандартная, требующая усилий работа, и они не боятся брать на себя ответственность за то, что делают на рабочем месте. Чтобы они могли трудиться с максимальной эффективностью, им нужен руководитель, привлекающий их к участию как в определении их личных и организационных целей, так и в работе, направленной на достижение и тех и других. Основные положения Теории Y совместимы с идеями менеджмента, основанного на человеческих отношениях, и с демократическим организационным стилем, предусматривающим участ ...

- 56 -


Жизнеспособность теории нормативного решения подтверждена исследованиями, результаты которых свидетельствуют о том, что некоторые решения, принятые в соответствии с рекомендациями, данными для конкретных ситуаций, оказались более эффективными, нежели решения, принятые иными способами. Однако результаты других исследований заставляют усомниться в возможности использования подобных подходов к принятию решений в реальных производственных условиях. Контакт между руководителем и подчиненным В центре этой модели, называемой моделью LMX (Leader-Member Exchange), - отношения между руководителем и подчиненным и влияние этих отношений на процесс руководства (Graen & Schliemann, 1978). Сторонники модели LMX критиковали другие теории лидерства за излишнее внимание к стилям рук ...

- 57 -


Руководители, влияющие на представления своих подчиненных, более свободны в выборе действий. Представления подчиненных их не ограничивают. Руководители такого типа не действуют в соответствии с ожиданиями своих подчиненных, они скорее работают над тем, чтобы трансформировать потребности последних и направить их мысли в другое русло. Такие руководители будоражат воображение подчиненных теми перспективами, которые могут открыться, если будут достигнуты поставленные цели. Они создают образ той корпоративной культуры, которая может быть создана, заражают своей верой подчиненных и стимулируют развитие их собственных способностей; при этом они не отказываются ни от обратной связи, ни от советов. Результаты изучения примерно 200 менеджеров (от супервизоров до управленцев высшего звена) ...

- 58 -


Модели руководства Реализация крупномасштабной программы изучения функций руководителей производства началась в конце 1940-х годов в Университете штата Огайо. С учетом всего многообразия задач, стоящих перед руководителями, и их действий были определены две принципиальные модели руководства, одна из которых получила название неформального руководства, а вторая - организующего и направляющего руководства (Fleishman & Harris, 1962). Неформальное руководство Неформальное руководство предполагает осведомленность руководителя о настроении подчиненных и его чувствительность к нему. Подобная модель функций руководителя имеет много общего с подходом к менеджменту, основанному на межличностных отношениях. Для руководителей, придерживающихся подобного неформаль ...

- 59 -


Роль власти. Выше мы уже упоминали о том, что власть - важный стимул для успешных управленцев. В свое время психолог Дэвид Мак-Клелланд ввел термин "паттерн мотивации лидера" (leadership motive pattern - LMP), который в шутку называют "Эмпайр-билдинг" [19]. Считается, что управленцы с высоким LMP - эффективные менеджеры. Они испытывают большую потребность во власти, потребность в установлении контроля над другими людьми и вполне хорошо владеют собой. Им важнее иметь возможность влиять на людей, чем быть любимыми ими (McClelland, 1975). Изучение подобного личностного паттерна показало, что на его основе можно с большой степенью вероятности предсказать успех в должности менеджера в непроизводственной сфере. Потребность менеджеров в достижениях, т. е. потребность в том, что ...

- 60 -



Страниц всего: 131
[1-5] [6-10] [11-15] [16-20] [21-25] [26-30] [31-35] [36-40] [41-45] [46-50] [51-55] [56-60] [61-65] [66-70] [71-75] [76-80] [81-85] [86-90] [91-95] [96-100] [101-105] [106-110] [111-115] [116-120] [121-125] [126-130] [131]
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _